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执行不力的问题在战略  

2013-08-11 09:13:35|  分类: 管理服务 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     曾有一位较成功的老板不屑与我谈战略,并调侃道:“什么是战略?”言下之意,没有战略或不懂战略的他,照样干到了今天,而且一发不可收。似乎没有战略照样可以执行,照样可以赚钱,照样可以达成目的。深谈下来,我还是发现了,他不仅知道做什么,不做什么;还知道怎么做,让谁做,以及什么时候做等等。其实他很有战略,只是他不愿承认,或不知道而已。这种情况发生在民营企业家中不占少数。

不仅企业家这样,专家也是如此。加里.尼尔逊(Gary L. Neilson)、卡拉.马丁(Karla L. Martin)和伊丽莎白.鲍尔斯(Elizabeth Powers)三位专家就有关战略执行问题,对全球1,000多家公司的数万名员工开展了多年的调查研究。结果发现:3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱。在帮助250多家公司的过程中,他们又发现了4个能改善执行的基本要素:1、明确决策权;2、设计信息流;3、协调激励机制;4、调整组织结构。

为了说明问题,上述三位专家列出了17项组织特征,并分别对应于执行的四个基本要素。根据其影响力排序,结果显示,前8项特征直接与决策权和信息相关,在17项特征中,只有3项与组织结构相关,而它们的重要性排序均未高于第13位。其排在前5位的特征是:

1. 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动。

2. 有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部。

3. 决策一旦制定,就很少遭到事后质疑。

4. 信息跨越组织边界自由流动。

5. 基层和一线员工通常掌握必要信息,知道自己的日常决策会对利润产生什么影响。

尽管如此,最后专家还是发现了,“采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。”这是因为,决策权不明确不仅会导致决策瘫痪,还会阻碍信息流动,使薪酬与业绩脱钩,并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误,束缚员工的职业发展,令各自为政的结构弊病愈发严重。

遗憾的是,尽管最后的结论很正确也可行,但专家们还是忽视了一个前提:明确决策意图,并保证全员达成共识是战略规划与设计中的关键要素,它涉及到的不是一个简单的执行知识,而是其后的战略知识。因为执行的前提就是理解战略,而战略又是隐性知识,人们看不到,说不清,一种简单性思维导致企业容易省略或忽略对它的深刻理解。也就是说,表面上的执行问题其实是隐藏的战略问题。

知识管理原理告诉我们,一门知识有两种表现形式:隐性知识和显性知识。所谓显性知识犹如水上冰山,抬头可见,很容易学习和传递;所谓隐性知识犹如水下冰山,深不可测,很难被发现和认知,当然更不易学习和传递。任何企业都是以盈利为目的的组织,所谓盈利目的的达成就是一种实现。而实现,就是不断地将战略呈现,直至与目标到位,这个过程就是执行。

如何实现是一门综合知识,包括其战略的隐性知识和执行的显性知识。简单来说,执行是落地的战略,战略是待命的执行。正是隐性知识的战略和显性知识的执行,两者相辅相存,相互促进,才能最终实现企业的盈利。也就是说,前一段时间谈得热火朝天的执行问题,有很多背离了战略而就事论事,难怪治标不治本,收效甚微。

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